Cizí jazyky provází každodenní život firem, které se stále více zapojují do globální ekonomiky současného světa. Bývá ale vidět, že vedení společnosti nevěnuje dostatek pozornosti jazykové výbavě svých zaměstnanců. Často i na pozicích relevantních pro mezinárodní spolupráci. Důsledkem může být neefektivní fungování či dokonce přerušení významné kooperace.
Jak potvrzují i výsledky studie prezentované T. Neeley a R. S. Kaplanem v Harvard Business Review, nastavení dlouhodobé strategie řízení jazykových znalostí může relativně snadno proměnit zranitelné místo v nezanedbatelný zdroj konkurenční výhody.
Jako příklad lze uvést nábor zaměstnanců, kteří nemají dobré jazykové znalosti. Mnohdy se stává, že jinak zajímavý kandidát není vybrán na úkor průměrného, který je ovšem lépe jazykově vybaven. Přitom stačí mít tuto stránku věci na zřeteli a být připraven poskytnout firemní vzdělání. Obdobná možnost platí také při obsazování pozic středního managementu. Nezřídka jsou přijímáni hotoví, dané pozici odpovídající pracovníci, místo mladých, talentovaných a motivovaných juniornějších kandidátů. Takoví přitom mají větší kapacitu pro další rozvoj, a ačkoli práce s nimi něco stojí, pravidelně se po čase stávají těmi nejlepšími lídry. Vstřebávali totiž firemní kulturu i postupy již od rané fáze.
Při zvažování jazykové výuky je také dobré mít na paměti, že management mateřské společnosti nebo regionální centrály bere v potaz spíše takové interní partnery, se kterými se lépe domluví. Kvalitně jazykově vybavení manažeři při jednání s matkou umí lépe obhájit postoje české pobočky a ta je pak dobře hodnocena. Naopak lokální dceřiné společnosti, které nemají takto vybavené zástupce a nedovedou dobře komunikovat, pociťují postupné ztráty pozic a významu v rámci daného koncernu.
Stejné je to s prací na projektech v mezinárodních týmech. Pokud se zaměstnanec domluví společným jazykem hůře než ostatní členové ve skupině, cítí se frustrovaně a jeho motivace ke kooperaci významně klesá. Může mít tendenci se spolupráce neúčastnit, což se projeví i na konečném výsledku, obrazu české společnosti či pobočky a jejím zapojení v dalších projektech. To pak má dvojí dopad: jednak není možné dostatečně využít potenciál ostatních, byť talentovaných zaměstnanců, jednak mezi talentovanými uchazeči není o stagnující firmu velký zájem a dají spíše přednost práci u konkurence.
Závěr je tedy zjevný: rozvoj jazykových kompetencí zaměstnanců je důležitá investice pro firemní rozvoj, ať už z pohledu spolupráce přes hranice, nebo při náboru nových kolegů.
